THREE-PILLAR MODEL OF MANAGEMENT READINESS
Journal: LIVING PSYCHOLOGY
Volume 4 № 2
, 2017
Rubrics: PSYCHOLOGY
Authors:
1.
The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
Type:
Article
Pages:
from 101
to 108
Status:
Published
Received:
20.06.2017
Accepted:
25.06.2017
Published:
25.06.2017
Subject area:
19.00.00
15
15
Language:
Russian
Keywords:
management readiness, management potential, personal-professional diagnostics, civil servant, leader, meta competencies, model of management readiness
Abstract (English):
In the article using years of research based on a sample of more than three thousand heads of the state civil service of the Russian Federation we prove a three-pillar model of management readiness. We analyze the concept "management potential" and "management readiness" of leaders. We characterize three components of the presented model such as leadership, expert-analytical, managerial components. We mark out indicators that show the development level of each of the selected components acting as meta-competencies of public service managers identified in the course of their personal and professional diagnosis. The management readiness is considered as a part of a general readiness of the leader to professional activity, as a system of ideological, motivational and valuable and gnostic components that characterize his personality. We describe indicators of the development level of management readiness, management competency, readiness for teamwork and competency of self-management. The model is the basis for ranking of managers based on the results of diagnosis, both in terms of management capacity, and on individual components of management readiness with an emphasis on the selection of groups with different ratios of their intensity.
In the article using years of research based on a sample of more than three thousand heads of the state civil service of the Russian Federation we prove a three-pillar model of management readiness. We analyze the concept "management potential" and "management readiness" of leaders. We characterize three components of the presented model such as leadership, expert-analytical, managerial components. We mark out indicators that show the development level of each of the selected components acting as meta-competencies of public service managers identified in the course of their personal and professional diagnosis. The management readiness is considered as a part of a general readiness of the leader to professional activity, as a system of ideological, motivational and valuable and gnostic components that characterize his personality. We describe indicators of the development level of management readiness, management competency, readiness for teamwork and competency of self-management. The model is the basis for ranking of managers based on the results of diagnosis, both in terms of management capacity, and on individual components of management readiness with an emphasis on the selection of groups with different ratios of their intensity.
Keywords:
management readiness, management potential, personal-professional diagnostics, civil servant, leader, meta competencies, model of management readiness
management readiness, management potential, personal-professional diagnostics, civil servant, leader, meta competencies, model of management readiness
Актуальность разработки темы Совершенствование системы государственного управления является одной из важных задач реализации государственной политики [1, 2]. Ведется активный поиск, разрабатываются и внедряются новые современные эффективные технологии в области работы с кадрами системы государственной службы. В этом направлении личностно-профессиональные ресурсы руководителей государственной службы являются не только набором средств, способствующих продуктивности деятельности (административные, материально-технические, нормативно-правовые, организационные, кадровые и др.), но и выступают как системная, интегральная характеристика личности, также значимо влияющая на эффективность их деятельности [3, 8, 9] (Sinyagin, 2016; Sinyagin, Pereverzina, 2015; Zazykin, Smirnov, Sinyagin, 2014). Изучение разных сторон такой характеристики важно для развития технологии анализа личностно-профессиональных ресурсов управленческих кадров. Поэтому проблема оценки управленческого потенциала руководителя становится сегодня весьма актуальной во всех сферах управления (бизнес, система государственного и муниципального управления). Подобная оценка необходима для назначения руководителя на вышестоящие должности, выявления потенциальных возможностей лиц при включении их в резерв для замещения управленческих должностей, для эффективного подбора и формирования управленческих команд. Не менее важной она является и для самих руководителей, позволяя определить актуальные направления личностно-профессионального собственного роста и развития своих сотрудников [9] (Sinyagin, 2016). В настоящей статье описана трехкомпонентная модель управленческой готовности (готовности к управленческой деятельности) как интегративный показатель динамики личностно-профессиональных ресурсов руководителей, их метакомпетентностей, представлена ее психологическая структура, обоснованы механизмы функционирования. Трехкомпонентная модель управленческой готовности на основе мегакомпетентностей В системе итоговых показателей по результатам личностно-профессиональной диагностики руководителей государственной службы, реализуемой на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС, выделено девять метакомпетентностей: 1) стратегическое лидерство; 2) управленческая компетентность; 3) готовность к командной работе; 4) настойчивость; 5) целеустремленность и сила личности; 6) компетентности межличностного и социального взаимодействия; 7) готовность к обучению, развитию и изменениям; 8) масштабность и системность мышления; 9) компетентности самоуправления и экспертно-аналитическая компетентность [9, 10] (Sinyagin, 2016; Sinyagina, Sinyagin, 2017). Одними из ключевых итоговых интегральных показателей в технологии личностно-профессиональной диагностики определяются управленческая готовность и управленческий потенциал. Управленческий потенциал выступает показателем возможности человека при условии развития имеющихся и приобретения новых ресурсов в ограниченный период времени повысить свою управленческую готовность до определенного уровня. В отличие от потенциала, актуальная управленческая готовность является интегральным показателем, отражающим реальную возможность человека в данный момент времени эффективно осуществлять управленческую деятельность на определенном уровне управленческой иерархии в системе государственной гражданской службы Российской Федерации на основе использования комплекса уже имеющихся ресурсов. В основу технологии личностно-профессиональной диагностики была заложена трехкомпонентная модель управленческой готовности и, соответственно, управленческого потенциала. Эта модель прошла апробацию и получила подтверждение на представительной выборке, которая включала три тысячи руководителей государственной гражданской службы Российской Федерации. Ядро этой группы составили кандидаты в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем президента РФ, а также участники высшего резерва управленческих кадров федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации. В соответствии с моделью управленческая готовность руководителя включает три взаимосвязанные, но самостоятельные составляющие, преобладание каждой из которых задает собственную индивидуальную картину управленческой готовности руководителя и позволяет определить как наиболее эффективные управленческие позиции, на которых он может эффективно действовать в данный момент времени, так и пути их развития, и, соответственно, повышения управленческого потенциала данного руководителя с учетом как имеющихся ресурсов, так и специфики его жизненной и карьерной стратегий. Прежде всего, это лидерская составляющая, в состав которой входят склонность и способность выступать стратегическим лидером, харизматичность, наличие и устойчивость собственного стратегического видения и четких жизненных целей; способность преодолевать в ходе выполнения управленческой деятельности как сопротивление внешней среды, так и внутренние психологические ограничения, способность «держать удар» и добиваться реализации поставленных целей; наличие устойчивых жизненных ценностей, четкая позиция в социуме и в ближайшем окружении; способность подбирать и формировать вокруг себя единомышленников, заражать их собственными целями и идеями. Как показали результаты факторного анализа системы показателей с использованием контрастных групп, среди итоговых показателей личностно-профессиональной диагностики отражением этой составляющей выступают три - стратегическое лидерство, настойчивость, целеустремленность и сила личности, а также компетентности социального и межличностного взаимодействия. Именно данный фактор является наиболее значимым, имеет наибольший вес в группе руководителей, занявших высшие места в рейтинге по итогам диагностики. Эти данные в полной мере соотносятся и с данными целого ряда других, в том числе и зарубежных, специалистов в области управления. Второй составляющей выступает экспертно-аналитическая составляющая, отражающая готовность качественно и квалифицированно воспринимать управленческие вызовы, умение глубоко анализировать ситуацию, рассматривать ее не с узко ведомственных позиций и даже не только с позиций общества и государства, но и в более широком «планетарном системном контексте». Особенно важной в экспертной составляющей является готовность к постоянному приобретению новых и реинтерпретации имеющихся знаний, открытость новому и готовность к изменениям. В состав данного (второго по весу) фактора входят также три составляющие: масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям, а также экспертно-аналитическая компетентность. Наконец, третьей составляющей в структуре управленческой готовности является менеджерская (управленческая) составляющая. Она включает в себя как имеющийся управленческий опыт, владение современными технологиями организации управленческой деятельности, так и способность и владение эффективными способами самоуправления. Способность контролировать себя и свои эмоции. Сюда же может быть отнесена и готовность и способность к командной работе, несмотря на то, что в эталонной группе этот показатель имеет не самую высокую факторную нагрузку. С одной стороны, это умение эффективно формировать и организовывать команду исполнителей, владение приемами подбора и формирования проектных команд, с другой - способность самому быть членом управленческой команды вышестоящего руководителя, понимать и принимать в качестве собственных поставленные другими задачи. Наконец, в управленческой деятельности есть еще один аспект, связанный с командной работой, а именно формирование собственной управленческой команды единомышленников. Это то, что сегодня стали называть отдельным словом «Teaming», в отличие от «Team building» [3, 4, 11] (Molchanov, 2006; Zazykin, Smirnov, Sinyagin, 2014). Именно эта многоаспектность и выступает основой относительно самостоятельного существования этого фактора. Вместе с тем на уровне фонового массива, в отличие от эталонной группы, этот показатель включен в один фактор с управленческой компетентностью и компетентностями самоуправления со значительно большим весом. В связи с этим в состав показателей, отражающих уровень развития этой составляющей управленческой готовности, также входят три показателя из модели метакомпетентностей: управленческая компетентность, готовность к командной работе и компетентности самоуправления. Каждая из составляющих управленческой готовности существует не изолированно, все они в определенной мере взаимосвязаны, вместе с тем преобладание одних составляющих над другими создает уникальный индивидуальный профиль. Значительная неравномерность в их развитии приводит к существенным проблемам. Так, абсолютное преобладание менеджерской составляющей при существенном отставании экспертной и лидерской характерно для аса управления, способного организовать и выстроить процессы безотносительно конкретного содержания деятельности и четкого понимания ее стратегических целей и задач. При наличии же развитой экспертной составляющей это незаменимые вторые, те, кто способен, поняв и приняв идею стратегического лидера как свою собственную, обеспечить ее реализацию на самом высоком управленческом уровне. Выраженная лидерская составляющая без развитой управленческой, а еще хуже экспертной, может в ряде случаев привести к «воинствующему непрофессионализму», когда сила и харизматичность способны увлечь других бессодержательной и неаргументированной идеей. Выраженная лидерская составляющая при высоко развитой экспертной наиболее характерна для эффективных первых лиц на высоких уровнях управления при условии включения ими в свое ближайшее окружение как экспертов-профессионалов, так и лиц с высоко развитой менеджерской готовностью. Наконец, явное преобладание экспертной составляющей обеспечивает деятельность содержанием и масштабным видением, но не гарантирует успешной реализации правильных и разумных идей. Таких руководителей известный специалист в области лидерства Кетс Де Врис метко назвал «провидцы» [6]. Очевидно, что выраженность разных составляющих, обеспечивающих высокую управленческую эффективность, будет различна не только в разных сферах деятельности, но и на различных ее уровнях. Так, на базовом управленческом уровне для высокой эффективности управления часто достаточно развитой экспертной составляющей, на более высоком уровне управления - экспертной и менеджерской, а вот на самых высоких уровнях управления, как показывают данные, более 60 % успеха определяется уже лидерской составляющей готовности. Сбалансированно высокое развитие всех трех составляющих управленческой готовности обеспечивает максимально высокую эффективность. Это, по выражению того же Де Вриса, «руководители-звезды» [6]. Понимание индивидуальной структуры управленческой готовности позволяет наметить движение каждого руководителя в этом направлении, выстроить индивидуальную стратегию наращивания тех или иных составляющих готовности. При этом экспертная составляющая готовности в значительно большей степени связана с развитием таких компетентностей, которые сегодня получили название «Hard skills», а менеджерская - с тем, что относится к группе «Soft skills» [3, 5, 9] (Ivonina, Chulanova, Davletshina, 2017; Sinyagin, 2016; Zazykin, Smirnov, Sinyagin, 2014). В какой-то мере к этой группе относится и лидерская составляющая готовности, но она в значительной мере определяется тем, что называется сегодня «семейное программирование». Изменения в этой сфере - отдельное направление, требующее применения специальных технологий, которые в настоящее время разработаны и проходят апробацию на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС [3, 8-10] (Sinyagin, 2016; Sinyagin, Pereverzina, 2015; Sinyagin, Sinyagina, 2017; Zazykin, Smirnov, Sinyagin, 2014). Если говорить с этих позиций об управленческом потенциале, то можно выделить в управленческой готовности показатели, которые выступают ядерными с точки зрения дальнейшего ее развития. Они в значительно меньшей степени, чем все остальные, поддаются изменениям. Наличие же других обеспечивает скорость, с которой такие изменения будут возможны. Это прежде всего стратегическое лидерство, сила личности и масштабность мышления, выраженность которых является основой для дальнейшего наращивания ресурсов. Наконец, это готовность к обучению, развитию и изменениям, которая обеспечивает мотивационную основу наращивания управленческой готовности. Именно эти четыре составляющие положены в основу оценки управленческого потенциала в рамках технологии личностно-профессиональной диагностики руководителей. Значение разработки Все сказанное выступает основой для построения рейтингов руководителей по итогам диагностики. Целесообразным здесь является, по нашему мнению, построение рейтинга как по оценке управленческого потенциала, так и по отдельным составляющим управленческой готовности с акцентом на выделение групп с разным соотношением их выраженности.
1. Federal'nyy zakon ot 27.07.2004 № 79-FZ «O gosudarstvennoy grazhdanskoy sluzhbe Rossiyskoy Federacii» (red. ot 05.10.2015).
2. Gosudarstvennaya sluzhba: upravlenie kadrami. - M.: Delo, 2016. - 224 c.
3. Zazykin V.G., Smirnov E.A., Sinyagin Yu.V. Ocenka personala sovremennoy organizacii. - Ivanovo: Ivanovskiy filial RANHiGS; OAO «Izdatel'stvo «Ivanovo», 2014. - 224 c.
4. Molchanov I. Liderstvo i menedzhment v kompanii [Elektronnyy resurs] // Psyfactor.org. - 2006. - URL: http://psyfactor.org/lib/lider5.htm.
5. Ivonina A.I., Chulanova O.L., Davletshina Yu.M. Sovremennye napravleniya teoreticheskih i metodicheskih razrabotok v oblasti upravleniya: rol' soft-skills i hard skills v professional'nom i kar'ernom razvitii sotrudnikov // Internet-zhurnal Naukovedenie. - 2017. - № 1. - C. 90.
6. Kets de Vris M. Mistika liderstva. Razvitie emocional'nogo intellekta / Per. s angl. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2004. - 276 s. - S. 259.
7. Meskon M. H., Al'bert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta: Uchebnik. - M.: Delo, 2001. - 457 c.
8. Sinyagin Yu.V., Pereverzina O.Yu. Kontekstnaya paradigma v ocenke lichnostno-professional'nyh resursov rukovoditeley // Akmeologiya. - 2015. - № 2. - C. 149-157.
9. Sinyagin Yu.V. Lichnostno-orientirovannyy podhod v upravlenii: trend, vydvinutyy vremenem // Obrazovanie lichnosti. - 2016. - № 4. - C. 61-65.
10. Sinyagin Yu.V., Sinyagina N.Yu. Motivaciya i demotivaciya v gosudarstvennoy sluzhbe: rezul'taty oprosa rukovoditeley // Sovremennoe obschestvo i vlast'. - 2017. - № 2. - C. 25-30.
11. Beard A. Defend Your Research. Making a Backup Plan Undermines Performance // Harvard Business Review. - 2016. - September. - Pp. 26-27.
